计算机系统集成项目管理与成本控制

  计算机信息系统集成项目管理是现代企业制度的重要组成部分，IT企业建立现代企业制度一定要进行计算机信息系统集成项目管理，只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学化。计算机信息系统集成项目管理是市场化的管理，市场是计算机信息系统集成项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；IT企业的主体又是由众多的工程建设项目单元组成的，工程建设项目是IT企业各项目要素的集结地，是企业管理上的水准的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。IT企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才可以做到最终提升公司综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

  计算机信息系统集成项目管理的内容是研究怎么样以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行相对有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的实施，使各项目要素优化组合、合理配置，保证实施的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。计算机信息系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和办法来进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是 “三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。计算机信息系统集成项目的各项目要素有人员、材料、设备、技术和资金，这一些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的实施，计算机信息系统集成项目管理是具有系统管理的特点的。加强计算机信息系统集成项目管理，必须对计算机信息系统集成项目的各项目要素详细分析，认真研究并强化其管理。

  对各项目要素来优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入各项目要素以满足实施需要；对各项目要素来优化组合，即对投入计算机信息系统集成项目的各项目要素在实施中适当搭配以协调地发挥作用；

  对各项目要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各各项目要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；

  合理地、高效地利用资源，以此来实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

  项目管理的实施系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是计算机信息系统集成项目系统的三个不同的侧面，三者紧密关联、相互作用、相互影响。

  技术系统是三个分系统的核心，因为计算机信息系统集成项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程实施。实施活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造高品质的产品。确定科学、合理的实施方案与实施工艺是技术系统的重要内容。

  计算机信息系统集成项目是由人来实施的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程计算机信息系统集成项目的第一责任人项目经理除一定要具有较高的素质、具有较全面的实施技术知识、具有较高的组织领导工作上的能力，而这组织领导工作上的能力高低的体现关键就在于能否充分调动项目组成员的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

  经济系统是项目管理实施系统的关键分系统，是 “目标分系统”之一。项目实施是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程实施势必投入“人、材、物”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响实施进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。实施过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在实施生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与实施生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

  项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对项目实施所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项实施费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。计算机信息系统集成项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

  实施项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，实施项目经理在对项目实施过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

  实施项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低实施项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

  全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称 “三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和项目团队经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目实施进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使实施项目成本自始至终置于有效的控制之下。

  实施项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为实施准备阶段的成本控制只是根据实施组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

  目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA循环。

  在项目实施过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

  降低实施项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

  项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程建设项目实施技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理实施赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理的其项目组成员都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

  制订先进的、经济合理的实施方案，以达到缩短工期、提高质量、减少相关成本的目的。实施方案包括四大内容：实施方法的确定、实施机具的选择、实施顺序的安排和流水实施的组织。正确选择实施方案是减少相关成本的关键所在。在实施过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新技术、新设备等减少相关成本的技术措施。

  人员费用控制管理。主要是改善项目组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术和培训工作；加强组织纪律。

  主要是改进设备的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少所有的环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场设备，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领取制度；制订并贯彻节约的技术措施，合理使用，综合利用一切资源。

  主要是正确选配和合理规划利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快实施进度、增加产量、降低机械使用费。

  项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和项目组各成员组通力合作，形成以市场投标报价为基础的实施方案经济优化、设备采购、经济优化、人员配备经济优化的项目成本控制体系。

  综上所述，实施项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强实施项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强实施项目管理才有意义。实施项目成本控制体现了实施项目管理的本质特征，并代表着实施项目管理的核心内容。实施项目成本控制是实施项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

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