神州数码的革命

  确定战略思路后的神州数码面临的主体问题不再是讨论分销、集成、软件这三块业务，谁占多少比例的问题，而是如何将这个庞然的企业从一个轨道拉到另一个轨道上。

  一个火车上了轨道，再转入另一条轨道并非难事，对于承担着向软件服务转型重任的副总裁于立山来说，把神州数码从分销的胡同里拉向软件服务远比火车转轨难了许多。2000年，宣布拆分的神州数码的业务体系基本上分为分销和系统集成，软件的比例微乎甚微。

  中国IT的未来在软件，而软件的未来在服务，这是郭为的观点。柳传志将“联想的现在交给了杨元庆，未来交给了郭为”，而2000年，郭为把神州数码的未来交给了于立山。2001年，郭为把这个转型这个“烫手的山芋”亲手递给了于立山，并郑重地交代了一项几乎是一项不可能完成的任务：把软件开发和硬件系统集成剥离。

  于立山想到了2000年10月8日的一幕：国庆刚过完，郭为召开了全体员工的ERP大会为九个平台总经理下了死任务：在当天如果不上线ERP，第二天就立马走人。于立山深深知道郭为“不温不火，但是下定决心就一定要办到”的性格，虽然这次郭为没有下军令状，但是于立山感觉到了身上的担子之重。

  系统集成原本就是一种服务，这个业务中一般包含两个方面内容，一是帮助客户把硬件搭建成物理环境，二是按照每个客户的业务需求开发应用软件，使客户的硬件系统能够应用起来。系统集成商外出谈项目，都是软件打头阵，首先向客户表明有量身定制软件的能力，然后，再通过卖硬件来赚钱。二者合在一起来做几乎是业界的定律。而郭为却要将这两种服务分离，也就是说今后集成业务要两拨人去做同一笔单，这确实有点让人匪夷所思。

  静默，于立山和其他高层一样以同样的方式应对着郭为的命令。但在于立山的心里，已默默下定了将转型进行到底决心。软件开发与硬件系统集成都属于于立山领导的集成业务这个部门，左膀右臂的关键人员不理解，然后是黯然离去，于立山的痛苦接踵而来。当时的压力之大不可想象，于立山每每回忆起当时的情形就感慨地说。

  如果没有当时的痛苦，就没有现在的神州数码，事实上了郭为的先见之明，拆分后的两块业务得到了良好的发展。其实早在2000年，郭为就觉察到了系统集成、软件、服务和网络产品的业务之间大量存在的交叉现象。系统集成包含了软件和服务业务，网络产品制造需要系统集成支撑，各业务存在千丝万缕的联系，如何考核各事业部、如何订立长远的发展规划成为了郭为2000年底做方案时最为头痛的一件事情。

  如何将神州数码扶上“IT服务”的道，郭为思考着。2002年4月，终于想明白了的郭为让柳传志欣喜不已，也让两年来一直感到业务方向不清晰的几千名员工吃了定心丸。

  发展的脉络和方向定下来后，郭为又陷入了如何将千头万绪的业务理顺的思考中，第一步是软件业务和硬件集成分分家，于立山顶住压力完成了。第二步是设定框架，框架的设定必然的联系到神州数码的发展的策略的问题，这得郭为亲自来。

  2002年，迈过感情关、战略观和管理观的郭为，终于把网络基本的建设服务、供应链服务、软件及相关IT服务定为支撑IT服务的三大基本战略，并运用魔术般的手腕，把原来业务相近的的七个事业本部放到了合适的框架里。神州数码网络公司、网络业务事业本部、集成事业本部、企业解决方案本部和计算机系统事业部划归了“网络基本的建设服务”，而通用本部、移动通讯事业本部则成为供应链服务的一员。

  分家后的软件成为了神州数码的重头戏，为此，郭为通过引进外来团队、资本并购布局金融、电信、政府、制造业四大行业，形成合纵连横之势。郭为给软件业务限定了不太苛刻的条件：软件企业能独立运作，引进资本，自负盈亏，但品牌必须由神州数码掌控。

  同时，印度软件业的繁荣引起了立志IT服务的郭为的注意，郭为经过深刻分析后得出：低成本运作的OEM代工成就了印度软件业的辉煌。2002年，郭为将海外市场定为了发展软件服务的两条腿之一，并巨资成立了软件外包事业部，向海外市场布下了重兵。郭为为之定的起点是：要做就做上千万元美金的大单。

  2002年，是漫长而又欣慰的一年。漫长的是改革之路艰难无比，欣慰的是神州数码迈过寒冬的侵袭，实现了战略性增长。2002年是全球IT产业遭遇滑坡最大的一年，增长率为负2.3%。而神州数码在2002财年的上半年，营业额同比实现了17.34%的增长，利润同比实现了10.83%的增长。软件将在2004年成为神州数码的主体利润来源，在软件服务上初尝甜果的郭为为神州数码划了一个圈。

  两年后的神州数码能否高擎“IT服务”的大旗，舒心惬意地行走在更加艰难的IT江湖？郭为为我们设了一个悬念。

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  （2001-02-20, 《销售与市场》2001年第二期，作者：黄宇健、曾驭然）