华为IPD流程体系：集成产品研究开发框架

  （2）MTL（市场到线索）：MTL流程最终产生的并不是实体，但它教会了我们在市场细分、关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面HOW的问题，即怎么去做的问题；

  （3）LTC（线索到现金、线索到回款）：LTC流程承载资金流和物流。LTC流程和MTL流程是直接贴近市场，是多打“粮食”、打好“粮食”的最重要流程；

  基于流程建设的管理体系是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，也就是流程化的组织建设和运作。

  集成产品研究开发（IPD）的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品研究开发模式所包含的各个方面。

  经过IBM公司的实践，集成产品研究开发（IPD）慢慢的变成了一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。

  以华为为例：华为于 1999 年初与 IBM 合作启动 IPD 项目，IBM 首先对华为研发现在的状况进行了全方位扫描，对低复杂度项目的深入分析表明华为的平均开发周期为 74 周。

  经过 4 年的努力，到 2003 年，华为该类项目的平均研发周期下降到 48 周，下降幅度为 35%。

  是什么问题造成了开发周期的大幅度缩短？对产品研究开发过程各阶段的深入分析表明，是开发过程前期各领域的高投入导致了整体开发周期的缩短。

  1999 年及之前的产品研究开发周期之所以长，产品不能及时实现用户需 求，最重要的原因就在于缺少或不重视概念和计划阶段，各个领域没有充分参与，概念和计划阶段投入不足：

  概念阶段投入不足，导致在没有明确客户的真实需求之前就开始设计方案，并很快启动系统设计和概要设计工作。

  计划阶段投入不足，导致在没有明确系统设计和规格之前就启 动具体开发工作，最终结果就是在开发过程中不断被需求和设计变更打断。

  到了验证和发布阶段，产品和技术问题纷纷暴露出来，不断进行修改，甚至导致产品在没有经过严格测试验证的情况下发给客户，客户现场成了实验室。

  研发以外的其他角色，如市场、销售、采购、制造等角色在概念和计划阶段基本没有参与，他们的需求没有纳入总体方案加以整体考虑。

  前期没有深入分析需求、技术难点和模块重复利用等问题，导致在产品开发过程中解决技术难题，由此也加长了研发周期。

  采用 IPD 流程后，对产品开发最大的改变是在前期各领域组成跨部门团队，项目启动后同步充分介入，各司其职开展本领域工作，把各种问题 在早期就识别出来并扼杀在摇篮中，共同为产品成功上市负责。

  虽然增加了前期的时间和投入，但“想好了再做”缩短了开发、验证和发布阶段的 时间，从而从整体上降低了产品开发周期。

  产品战略管理：明确公司各产品线/产品的定位和关系、目标客户群、产品定位及发展方向。

  产品管理：在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理。

  技术管理：对所依赖的关键技术和共享技术进行识别、规划、开发、应用和优化管理。

  需求管理：对内、外部需求进行分析、识别、综合、排序、分解、分配、实现、价值兑现管理。

  组织与人力资源管理：IPD体系下的组织设置、专业型与复合型人才梯队建设。

  支撑体系：对项目管理、质量管理、系统工程、配置管理、知识管理等基本支撑体系。

  业务经营有两条主线：实现公司商业目标和满足客户需求，两者缺一不可。因此，要把所有研发项目。作为投资对象进行管理，包括产品开发、平台和技术开发，以及研究类项目，从一开始就要考虑产品、服务、解决方案和技术的投资回报率。

  满足客户需求是企业生存的基础，无论公司战略、市场规划、产品和技术规划、各功能部门的规划，还是产品和技术的研发，以及公司其他运营活动，都必须围绕客户需求进行。

  为了提高产品、服务、解决方案的开发效率，需要通过需求管理、产品 和技术规划提前识别公共技术和关键技术，单独立项开发，这样才能在产品 开发过程中调取这些资源，从而在快速响应客户需求、提高质量、降低成本上同时取得领先优势。

  创新和研发是全公司的行为，接力棒式的产品开发流程难以保证产品质量。在 IPD 体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、 产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集所有的领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户的真实需求，为产品的商业成功负责。

  IPD 体系中的各种流程被 划分为若干个阶段，在每个阶段设置了评审点，按角色归集流程中的活动，以便与组织结构相互匹配。

  快速响应市场 需求的同时不能忽略内部能力构建，两者都很重要。无论产品多有竞争力，终有生命周期结束之时，但企业通过各种方式构建的能力可以使其源源不断地推出新产品。在企业发展的不同阶段，可以有策略、有选择地把重心放在业务发展或内部能力的构建上。

  IPD 是灵活发展的，必须在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进。持续变革和优化，以便适应VUCA时代的IPD体系。在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化!学习业务流程变革不是只学几个概念并生搬硬套，关键在于学习业务背后的逻辑，学习企业管理的规律。

  同时也需要为这些人力资源提供相应的能力提升的计划，提供IT与工具、知识管理、职业健康和安全的工作环境。

  为了建设高效的研发体系，在集成产品研究开发IPD中引入了一系列的工具和方法。

  需求分析：基于市场的需求分析，开发给客户带来最大价值的需求，确保产品竞争力；

  基于平台的并行和重用模式：开发产品平台，帮助企业快速、连续地推出产品系列；

  项目和管道管理：通过对管道容量的分析和项目优先级排序，合理规划项目开发计划；

  基于衡量标准的评估和改进：通过度量获取基线数据，从而进行相对有效评估和改进；

  结构化流程：通过对流程进行阶段分解和逐层展开，确保每个任务都能够的到合理执行；

  跨部门的团队：通过卷入不同职能部门的能力，尽早发现工作中的问题，避免后期返工；

  有活力职业化的人才梯队：企业是由人才组成的，有活力的职业化人才是企业最大的财富，建设职业化的人才梯队，确保企业持续保持活力和竞争力。

  卫朋，公众号：产品人卫朋，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。

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