武广高铁系统集成项目管理平台实现质量管理精细化

  武广高铁开通后，创造了多个“世界之最”，在2010年的春运中，武广高铁每天发送旅客7万多人次。

  涉及接触网、变电、电力、通信、信号和房建6个专业，设计、供货、施工、调试等上百个单位参加以及站前预留和各专业多达上万个接口，作为目前全世界工作速度最高、一次开通线路最长的高速铁路，武广高铁在系统质量控制、项目管理方面，究竟有什么特别的地方？

  面对标准高、新技术多、线路长、工程量大、实施工程质量要求高、工期紧、项目管理的模式新等特点，中铁电气化局集团武广高铁项目部的成员一进入武广高铁工地，便开始“换脑”。所谓“换脑”，是通过严格技术业务、安全质量培训和考核，让参建员工全面更新施工理念，忘掉过去老的施工组织、管理方式和操作方法。

  例如，为满足高速铁路工程技术的高精度要求，系统集成事业部要求大家树立新意识，树立争创一流的理念。为此，公司作业队推出了一事三问法、工作讲评法、目标激励法的“三个工作做法”；公司项目部以“一事一培训”的制度，制定了“管理有亮点、进度有计划、质量有样板、安全有保障”的四有工程标准，卡控每个环节，监控每个漏洞，把握每一个细节。这些活动有力地促进了管理上的水准的提高。

  为保证项目的科学管理，项目部充分的利用现代化科学技术手段，建设了办公自动化系统和视频会议系统，建立了科学的项目管理平台，使管理更加精确化，程序化，数据化，实现了项目部各部门之间、项目分部之间的信息及时交互，提升了项目管理层次。同时也减少了管理人员数量，提高了管理的效率，使项目系统集成施工的优势充分的发挥了出来。

  接口管理是牵引供电和电力技术系统集成最重要的环节。武广高铁牵扯到参建各单位间的几千个接口，环环相扣，牵一发而动全身。为此项目部出台了接口管理办法、接口移交验收管理程序等，明确了接口管理的各方责任和流程。

  为做好接口资料收集工作，项目部做到5个迅速：一是迅速收集各类接口的技术资料，学习掌握接口技术规范和标准；二是迅速与管段各个监理分站建立工作关系；三是迅速与站前单位取得联系；四是迅速对站前施工进行排查，掌握第一手资料；五是迅速把握管段站前接口的难点、重点。

  在武广高铁，仅材料设备就有60个项目类别，500多个品种型号，几十万种部件集成组合在一起，如整体吊弦就有30余万根，腕臂近7万组，无论是在运输中还是在施工安装中，即使一个小部件出现一些明显的异常问题，也会产生难以想像的后果。为此，采用“精细化”管理显得很重要。项目部在对物资工期节点要求、物资管理机构组织、管理职责、物资计划、物资采购、合同执行、物资管理流程、仓库的设置及功能、对供应商的管理上分别进行了很详细的规定，对所有流程制定了详细的接口表。做到采购范围分工明确，各负其责，资源共享。

  由于联合设计的各方遵循的建设模式、技术理念的不同，冲突和分歧一时受到制约。为使项目有序推进，最终实现技术集成、设备产品集成和项目管理组织集成3个目标，武广客专公司提出“以系统性能为原则，以工期为原则”的总体思路，协调解决具体问题。中铁四院、BB公司与中铁电气化局集团积极主动采取既分工又相互协作的方式，从技术交流、合同谈判、技术引进及国产化、中外联合设计、设备选型及采购、施工安装、联调联试和试运行等8个阶段的战役在联手出拳、合力攻坚、密切配合下个个破题。

  工程进行到每个关键时刻，局、处、队三级倒排工期，锁定工期计划，明确资源配置，以此来实现施工组织的“精确制导”。局项目部针对各专业制定了总体框架计划，接触网专业“以立杆、放线为主线，其他工作量平行跟进”；房建专业坚持“全线开花，面面俱到，个别难点，最后攻坚”的原则；变电专业“配齐资源，以大所带小所，分片管理，流水作业”；电力专业“提前施工，以干代促，加强看护”。

  由于建立了科学的项目管理平台，工程质量管理变得更精确化、程序化、数据化，实现了信息及时交互，提升了项目管理水平。《中国质量报》