系统集成项目管理存在的问题与对策

  目前，国内系统集成公司很多，系统集成也成为一个热门话题。系统集成是指在系统工程科学方法的指导下，按照每个用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体性能最优。由于信息产业的技术上的含金量高，集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快速和人员流动频繁等情况，故影响

  1、典型的多学科合作。系统集成项目通常要多种学科的配合，如保安监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等；又如GPS系统，需要地理信息技术、电子技术、无线、具有创造性。由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样，因此就需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都能带来一些新意。

  3、质量不可控因素增多。传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。

  由于企业不注重对客户的管理，因为计划而导致项目失败的例子很多。许多项目计划基于最理想的猜测，而未考虑历史数据，有时根本就没什么历史数据。甚至从来就没有以往项目的文件记录，或不进行项目后评估。有些

  者缺乏细节和深度地计划一个项目，使得预测潜在问题很困难，难以去管理资源，合理评估时间和成本，以及编制出可操作的时间计划，导致诸多冲突和变更。很多系统集成项目未按计划进行或者干脆没有计划，出现这样一种问题可能是因为计划过于粗略和不明确，以至于不值得去遵从，这样项目团队最终只能丧失控制力。

  有些系统集成项目范围确定不明确或在项目实施过程中做了不恰当的改变，导致前后不一致。由于各种各样的原因，项目利益者会在项目实施过程中加入很多“细小的”计划外工作。客户在项目实施过程中，一般也会提出一些小的、略增加一些工作量就能实现的工作，这些工作虽然与项目成果的特征与特性无太大关系，但会使客户更愉快、更满意。然而，这些细小的变化累积起来就会形成项目工期的拖延、项目费用的超支，而到了那时不仅仅是项目发起人对项目不满意、客户同样也会对项目不满意。客户不会因为项目组在项目过程中所做的额外工作的满意而抵消对整个项目延期的不满。更有甚者，尽管项目的延期可能是由于用户带来项目范围的蔓延引起的，但如果对这些范围蔓延不加以记录和确认，还可能会造成一些法律纠纷。项目组自身再成的范围变更较隐蔽，它一般是项目组人员的技术心态造成的。技术人员从技术中获得成就感的渴望促使他们自觉不自觉地按照自己的兴趣去生产一些没有必要的、不合理的、满足自身情感需要的产品。

  许多企业系统集成的项目范围管理的管理方法存在缺陷，甚至有些就没有。这些都不利于科学地管理好项目的范围。

  缺乏有效沟通的工作环境对项目来说可能是灾难性的。没有有效的沟通与交流，决策过程将会受阻并停滞。虽然大多数人都知道，有效沟通对于任何项目都很关键，但在绝大多数

  体制设计和实践中，沟通管理往往是最容易被忽视的。下面以各种项目经理的上班时间分配来看沟通工作的重要性。

  将项目经理分为三类：一类是普通经理；另一类是有效的经理，他们的任务完成的很好；还有一类是成功的经理，他们得到的提拔比较快。

  据调查，项目很少由于技术和“硬”方法方面的原因而失败，却常常因为组织、人、管理等“软”能力方面的原因而失败。组织、人、管理无不涉及到项目的沟通管理，可见项目沟通在

  活动中所占的份量。项目沟通不利由此造成的损失也是多方面的，如：人力、物力、财力的浪费，还有在大部分情况下最重要的时间资源浪费和人员关系的破坏，甚至生命财产的损失和整个项目的彻底失败。

  项目计划的详细制定对项目过程的控制有着不可小视的作用。系统集成项目中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随详细情况调整；制定计划要各部门共同参与，因为系统集成通常要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定；在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做及花费多少。项目要完成什么样的事情即项目目标，这是项目经理和项目组成员在检查技术目标时要明确的；项目怎么样做即项目任务，技术目标是要靠制定工作分解结构图实现的，并把机构相关的单位负责何项工作较详细地具体化到工作分解结构图中去；在何时达成目标即进度表，计划工作更进了一步，讨论每一项工作需多长时间及在何时实施、每项工作需用哪些资源等问题；花费多少即预算，实施这一项目要多少经费。在制定项目计划时必须由项目组成员利用工作分解结构图（WBS，Work Breakdown Structure）将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，把各工作单元在项目中地位与构成直观地表示出来。

  系统集成企业一定注重对客户来管理，在项目计划开始时要对以往项目的记录信息做多元化的分析，在此基础上制定项目计划。如果项目没有原始记录，就必须在之前进行客户的真实需求分析，可行性研究，从而得出项目计划的客观资料。项目计划一定要涉及到每一个分项目的工作内容，这样可以使

  者合理地评估时间和成本，编制出可操作的时间计划。项目计划定制出来后，由于其具有一定的不明确性，会使项目计划出现变动，此时，一定要及时改动项目上的实施细节，使项目进度能在计划的控制范围内，否则项目团队最终只能丧失控制力。

  在需求日益变化，客户普遍声称需求变化是合理的、是其应有权利的时代，控制项目范围将面临更多的挑战和需要更加多的创意。当工作进行时，不可避免的会出现变化，如：客户真正的需求追加一项在计划阶段未曾预想的功能特性，也许是市场机会已发生变化等问题。项目经理就要对此变化立即采取行动。对于客户的要求和市场形势的变化，一定要及时沟通，因为这一项变化，会导致项目在工期、质量保证、可用资源的增加，对项目范围的变更进行详细的交涉，确定之后再形成文件，归档。若客户或者利益相关者否决对项目时间、资源上的支持，那么客户的要求就不能给予实现，这些原则项目经理都一定要坚持做到，否则，项目进行时得到客户暂时的满意，而项目的延期完成会导致所有利益项目者对项目整体的不满意。为规范化项目变更管理，需要制定明确的变更管理流程，其主要内容是识别并管理项目内外引起超出或缩小项目范围的所有因素。它包括三个主要过程：对引起工作范围变更的因素进行识别；确定确实需要发生变更并施加影响以保证变更是有益的；管理那些实际发生的变更。

  项目沟通管理，就为了确保项目信息收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。但是在具体的实施中，由于不同的因素，造成项目进行的效果有天壤之别。

  者的一个关键职责是促进项目团队内部的沟通交流，以及项目和广泛的外部利益相关者之间的沟通交流。良好的沟通是值得花时间的，根据国际商务交流协会的一项调查，公司经理在交流方面的投资收益率是235%。而

  项目管理比企业管理更具针对性，所以在沟通上投入时间是相当值得的。沟通计划的制定是在对项目利益关系者的识别和分析上进行的。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和发送方式差别很大。确认利益相关者的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的主要的因素。对于大多数系统集成项目，沟通计划的大部分工作在项目启动阶段己经完成。但在项目进行中，沟通计划的效果应定期复查并根据自身的需求作适当的修改以确保其适用性。

  在项目启动阶段，项目客户要对他们的项目需求表达是否清晰负责，并证实已提交的项目产品是不是符合他们的需求。项目团队的沟通，最重要的核心人物就是项目经理。在项目启动时，由项目经理举行互动式项目启动会议向成员们解释项目目标、工作规划、各成员的角色和责任。同时，项目经理要充分的利用项目启动会议，促使项目成员相互了解、熟悉、明确各自分工，并使其对项目目标和项目计划更详细地理解。只有展开深入地讨论，提出自己的项目的认识和疑问，并听取他人对项目的分析，才能使各成员明了项目工作的意义。对于项目中出现的双重指令，项目经理在项目开始时就应该对此与组织高层、与项目相关的职能部门经理进行交流，请组织的高层予以授权，使项目的进行不致受到不必要中断，与职能部门经理商讨，以确定项目团队人员的工作进度安排，以免与项目小组成员所在职能部门发生不可预见的冲突，导致项目进展的延期。

  项目管理产生更大的需求；项目的成功不仅需要成功的项目经理，而且要选择合适的项目管理方法和支持这一些方法和阶段工作的工具。应用这一些方法和工具可以极大地帮助项目获得成功。系统集成企业组织在向项目型组织过渡中，应该分步骤、分阶段地建立项目管理标准，企业要重视项目管理人才，系统集成也应该通过你自己行业的特点建立相应的项目管理标准，保证系统集成企业的可持续发展。第三十五届CIO班招生国际CIO认证培训